9 VERDADES QUE NO TE CUENTAN AL CREAR UNA EMPRESA

9 verdades que nunca te cuentan cuando creas una empresa

Recuperamos el manifiesto clásico del fundador de la incubadora Y Combinator Paul Graham que define cómo son las empresas de éxito. Cualquier aspirante a empresario ya sabe que su negocio tiene que escalar... salvo al principio, según Graham: el arranque de un negocio/comercio/startup consiste en hacer cosas que, precisamente, no escalan. Son estas nueve y marcan la diferencia entre éxito y fracaso.

Salen a la calle a por clientes

La única forma de validar tu idea de negocio es con clientes reales. Es la única verdad absoluta para un negocio que arranca.

"La principal razón por la que los fundadores de los negocios ignoran el peso que tiene conseguir clientes al principio uno a uno, saliendo a la calle a por ellos, en una tarea analógica y manual, es que las cifras les resultan demasiado pequeñas. Y lo que hacen es desestimar el poder del crecimiento compuesto", apunta Graham. 

"Si tienes 100 usuarios una semana, sólo necesitas 10 la semana siguiente para crecer a un ritmo del 10% a la semana. Al año, eso representan 14.000 usuarios. A los dos años, dos millones", advierte.

Son conscientes de su fragilidad... y de su potencial

Un negocio no se plantea así: voy a montar una tienda online de camisetas. Sino así: voy a montar la principal marca europea de camisetas sin costuras de tejido ecológico, un negocio que va a tener presencia en más de 100 países, que tendrá varios canales de ventas, online y tradicionales, y presencia entre las principales tiendas de moda del mundo.

La diferencia entre una y otra no es pequeña. Y entre una y otra está la fragilidad inicial de los negocios: pueden no conseguirlo, pero tienen que tener claro hasta dónde pueden llegar y cuál es su potencial.

"Muchos emprendedores miden inconscientemente a los negocios que arrancan con los estándares de las empresas consolidadas. Es como mirar a un bebé y decir: "No va a conseguir nada nunca"", señala el fundador de Y Combinator.

"No pasa nada porque los periodistas [y ahí nos incluimos nosotros, que no somos una excepción] y los sabiondos [ahí no nos incluimos] desprecian tu negocio al principio. La mayoría de las veces se equivocan. Incluso muchos inversores despreciarán tu modelo de negocio y no cambiarán de opinión hasta que te vean crecer. Lo verdaderamente importante es que tú no desprecies tu negocio. Tienes que ser consciente del potencial que tiene tu negocio", señala.

Graham cuenta la anécdota del regreso de Bill Gates a Harvard después de haber montado ya Microsoft. "También el cometió el error de despreciar su idea. No habría regresado de haber sido consciente ya en ese momento del potencial de su idea", asegura.

Hacen felices a los clientes desde el minuto uno

Eso debería estar claro... ¿no? Se soluciona un problema del cliente por el que está dispuesto a pagar un precio razonable para su forma de pensar y, por tanto, se siente bien. Según Graham las startups no lo tienen claro.

"Primero porque muchos son ingenieros que no saben mucho de atención al cliente. Segundo porque no se vuelcan en hablar con sus primeros clientes y pulir al máximo sus productos a partir del feedback. Un feedback personal, no digital. Y en tercer lugar porque lo más habitual es que nunca les hayan prestado a ellos nunca ese nivel de atención a ellos como clientes y, claro, no están acostumbrados", reflexiona.

Se obsesionan con sus consumidores

"Cuando Steve Jobs decía que un producto debía ser 'insanely great' (enfermizamente fabuloso) se refería a que la experiencia del consumidor con ese producto debería ser, eso, enfermizamente fabulosa. No se refería al producto. El producto es sólo un componente. Un negocio que arranca puede garantizar esa experiencia enfermiza (en el mejor sentido de la palabra) aunque su producto no sea perfecto, fabuloso...", pone como ejemplo Graham.

Son capaces de controlar el fuego

La mejor forma de mantener el foco cuando un negocio da sus primeros pasos es elegir un nicho en el que hacer experimentos y no salir de ahí hasta que no se haya testado suficientemente la propuesta de valor.

"Es como contener el fuego antes de echar más leña. Es lo que hizo Facebook. Al principio se centró con los estudiantes de Harvard, un mercado potencial de unos pocos miles de personas. Luego ampliaron a otras universidades, pero siguieron dirigiéndose a estudiantes universitarios. Lo que hay que tener claro es que ese mercado tiene que ser un mercado objetivo. No se trata de dirigirse a un mercado porque sea pequeño, sino de poder hacer pruebas controlando el fuego", argumenta Graham.

Se convierten en consultores de sus clientes

"En muchas ocasiones recomendamos a los fundadores de los negocios, sobre todo si se trata de negocios B2B, que se conviertan en consultores de un único cliente. Que construyan en torno a un único cliente en función de sus necesidades específicas. Lo más probable es que haya más clientes que compartan muchas de sus necesidades, pero sobre todo ayuda a aprender cómo se satisface a un cliente", defiende.

Hacen las cosas a mano

Al principio es importante ir rápido y no perder el tiempo construyendo servicios que el cliente puede no valorar.

"Hay muchas cosas que se pueden hacer manualmente antes de automatizarlas. Si puedes resolver un problema del cliente 'a mano', házlo y si te encuentras con que es un problema persistente, o una funcionalidad que va a valorar el cliente, ya tendrás tiempo luego de automatizarlo cuando haya suficiente volumen de clientes", indica.

Esto que parece una obviedad está detrás de muchos negocios que por querer hacer el producto perfecto van añadiendo variantes y variantes y en el camino pierden su time to market, salen tarde al mercado o llega la competencia, que resuelve los problemas a mano mientras ellos no lo hacen porque los están programando para automatizarlos.

Piensan en dos dimensiones

Al igual que el enemigo de Gru, Vector, un buen emprendedor tiene magnitud y dirección, vamos que piensa en dos dimensiones: "una, la del objetivo al que quieren llegar y el tipo de empresa que quieren ser, una empresa que en el futuro tendrá que escalar y ser escalable; y otra, la de empezar haciendo todas estas cosas que no sirven para escalar, pero que garantizan la escalabilidad en el futuro", concluye Graham.

La primera da la magnitud, la segunda pone a las empresas en la dirección correcta para crecer.

Éste es el resumen de las principales ideas, que siguen hoy vigentes, pero no pierdas la oportunidad de…

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Son conscientes de su fragilidad... y de su potencial

Un negocio no se plantea así: voy a montar una tienda online de camisetas. Sino así: voy a mantar la principal marca europea de camisetas sin costuras de tejido ecológico, un negocio que va a tener presencia en más de 100 países, que tendrá varios canales de ventas, online y tradicionales, y presencia entre las principales tiendas de moda del mundo.

La diferencia entre una y otra no es pequeña. Y entre una y otra está la fragilidad inicial de los negocios: pueden no conseguirlo, pero tienen que tener claro hasta dónde pueden llegar y cuál es su potencial.

"Muchos emprendedores miden inconscientemente a los negocios que arrancan con los estándares de las empresas consolidadas. Es como mirar a un bebé y decir: "No va a conseguir nada nunca"", señala el fundador de Y Combinator.

"No pasa nada porque los periodistas [y ahí nos incluimos nosotros, que no somos una excepción] y los sabiondos [ahí no nos incluimos] desprecian tu negocio al principio. La mayoría de las veces se equivocan. Incluso muchos inversores despreciarán tu modelo de negocio y no cambiarán de opinión hasta que te vean crecer. Lo verdaderamente importante es que tú no desprecies tu negocio. Tienes que ser consciente del potencial que tiene tu negocio", señala.

Graham cuenta la anécdota del regreso de Bill Gates a Harvard después de haber montado ya Microsoft. "También el cometió el error de despreciar su idea. No habría regresado de haber sido consciente ya en ese momento del potencial de su idea", asegura

Saben que no hay que hacer lanzamientos a lo grande

Un lanzamiento por todo lo alto, estilo Apple no le funciona a una startup. Conseguir clientes, haya o haya lanzamiento a lo Apple, es un proceso gradual y pensar que una acción de marketing de este tipo o una asociación con un partner de referencia le va a ayudar a conseguir esos clientes más rápido. Los grandes lanzamientos se llevan a cabo cuando la empresa ya está consolidada.

"Al final, todas las startups que han hecho esto me han dicho que requirió un esfuerzo mayor que el que inicialmente habían pensado y que no había merecido la pena tanto trabajo para no conseguir clientes", resalta Graham.